传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价、劳工关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。然而，由于人力资源管理职能已经真正开始从战略上对企业的有效性做出贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高级管理层的一部分了，因此人力资源管理职能的内部结构也就必须做出重新安排了。最近美国比较通行的人力资源管理职能被有效地划分为:专家中心、现场人力资源管理群体及服务中心。专家中心通常由招募、甄选、培训以及薪酬等传统人力资源管理领域中的职能专家所组成，他们的主要任务是在建立和开发适用于组织的人力资源管理体系和管理实践中充当顾问。现场人力资源管理群体由一般性的人力资源普理工作者所组成，他们被分派到企业的各个部门中，他们通常有着双重的报告工作关系，既向业务部门的直线管理者报告工作，又向人力资源管理部门的领导者报告工作。服务中心则是由那些需要确保日常事务性工作能够在整个组织中得到有效完成的那些人所组成。这些服务中心通常通过信息技术的运用来有效地为雇员提供服务。

3.2通过业务外包改善人力资源管理职能的有效性

在人力资源管理职能内部进行结构重组和流程再造是改善人力资源管理职能有效性的内部方法。事实上，美国人力资源管理高层人员越来越多地在探讨如何通过业务的外包来改善本企业人力资源管理系统、管理程序以及人力资源管理职能为组织所提供服务的有效性。外包，就是企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们来为企业提供某种产品或服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或服务。

如今，美国一些企业主要是把人力资源管理中的事务性工作进行外包，比如养老金和福利管理、薪资管理、招募甄选等管理活动，这种做法能够为企业提供更大的灵活性来做出快速、有效的反应。

3.3通过流程再造改善人力资源管理的有效性

流程再造是对关键性工作流程首先进行全方位的审查，然后再对其进行重新设计，以使这些流程能够更为有效地获得高质量的产出。它可以被用来对人力资源管理部门的职能和流程进行审查，也可以用来对某些特殊的人力资源管理实践(如工作设计、绩效管理系统等)进行审查。流程再造包括确认需要再造的流程、理解这个流程、重新设计流程、执行新的流程。

(1)确认流程。首先应当把控制流程或者在流程内部负责某些职能的管理人员找出来，然后要求他们成为流程再造工作小组的成员。该小组成员还应当包括处于该流程中的雇员、处于该流程外部的雇员以及那些能够见到该流程结果的内部和外部顾客。

(2)理解流程。可以运用多种技术来了解流程。数据流程图、数据实体关系图法、情景分析法、调查法、目标群体法以及成本-收益分析法等都是理解流程的适用方法。

(3)重新设计流程。在重新设计流程阶段，流程再造小组需要建立流程模型并对其进行测试，然后再决定如何将这种模型整合到组织中去。

(4)执行新的流程。在流程推广之前要先进行小范围测试。然后由人力资源部门和企业高层及各直线经理进行评价，在做到万无一失的情况下才能在整个企业推广。

3.4通过新技术的运用改善人力资源管理职能的有效性

在人力资源管理方面，新技术己经被运用于二个较大的职能领域之中:事务性活动的处理、报告以及跟踪；决策支持系统；专家系统。应用于人力资源管理领域的一些最新技术包括互动式语音技术、国际互连网、顾客服务器系统、关联型数据库、成像技术、专业软件开发、可读光盘存储器技术、激光视盘技术等等这些技术通过以下几个方面的作用改善了人力资源管理职能的有效性:使信息接受更为便利；使沟通状况得以改善；加快了人力资源管理事务性工作以及信息搜集工作的完成速度；降低了成本；使招募、培训、薪酬管理等人力资源管理活动变得更加容易。