同时，收购兼并虽然在短期内增加了企业规模和实力，缩短发展周期和投入时间，却需面临企业整合的难题。不同文化和管理模式下的人员如何进行有效对接和配合，并非只是完成上游采购体系合并就大功告成，关键还有赖于制度和文化对人的融合，真正实现规模化扩张效益。

    最为关键的是，厂商合作的本质是创造双赢格局，并非单边的强权利益剥削，否则只是短期收益。从市场长期发展的角度看，家电连锁与上游企业和下游消费者是利益共同体，并非对抗体。

    今年以来，家电企业迫于原材料上涨压力而实施的涨价，对于下游的家电连锁和消费者而言，都应该分担一部分压力，这样才能获得有保障的产品和服务。作为国美等连锁企业而言，如果讨好消费者，为确保自身既得利益，迫使家电企业不涨价，甚至降价，从行业发展的角度来看，这种行为无疑为“杀鸡取卵”。

    作为利益共同体，国美与家电企业应共同应对来自原材料上涨的压力：一边要主动分担上游企业的上涨压力，以规模化订单来降低企业的运营成本。另一边则要推动终端零售市场的转型，减少中低端产品，特别是特价机的销售比例，向消费者提供高性价比的产品。这样才能长期有效地获取来自上游供应商和市场零售的双重利润。

    进军通讯市场面临双重考验

    2008年，我国家电市场形势不容乐观。原材料持续上涨，企业经营风险加大，参与市场竞争的积极性将弱化。国家宏观调控、紧缩银根，家电企业融资渠道收窄、扩张速度受限。经济增长速度放慢直接影响到股市和房地产的发展，这也将间接影响到家电市场发展，消费需求将放缓。显然，这些都将直接影响到家电企业的发展势头和家电连锁企业的增长目标。

    面对今年市场，国美集团总裁陈晓对媒体表示，将以差异化经营思路为指导，提升单店经营质量、二级市场业绩、3C产品售占比。2008年，国美电器还将通过自主开店和资本收购并重的方式，重点拓展通讯零售业务。

    笔者以为，作为国美谋求3C化卖场转型的首步，进军通讯零售市场将面临一定的挑战。尽管并购可以帮助国美快速切入通讯市场，但面对全国已相对成熟的通讯零售市场，国美要想在这一领域取得业绩的快速提升，不仅要获得消费者的认可，更要获得众多上游企业的支持。国美将面临时间和经验的双重考验。